08 lipca 2019

Rafał Grabicki: Sukces można zaplanować

Kategoria: XI Wiosenna Konferencja Farmaceutyczna. Optymalizacja i efektywność.

Przewidywanie przyszłości w biznesie jest niezwykle cenną umiejętnością. Możliwości takie daje dobrze opracowana strategia rozwoju firmy, dzięki której nie tylko można zaplanować cele biznesowe, ale też uniknąć zagrożeń lub odpowiednio przygotować się do nich. Dlaczego warto planować działania, jak przekłada się to na efektywność produkcji – o tym rozmawiamy z Rafałem Grabickim, dyrektorem produkcji FSP „GALENA”.

Rafał Grabicki: Sukces można zaplanować

Co jest najważniejszym punktem wyjścia do efektywnej produkcji?

Tym głównym punktem i początkiem jest strategia rozwoju firmy, czyli wszystkie rozwiązania i cały plan, który jest potrzebny do tego, by wiedzieć, w jakim kierunku będziemy podążać. To określenie miejsca, w którym jesteśmy i co robimy tu i teraz, oraz tego, gdzie chcemy być w kolejnych latach. To jest ważne. Możemy działać tylko tu i teraz, ale takie „operacyjne” funkcjonowanie ma bardzo krótką i zupełnie nieprzewidywalną przyszłość. Kiedy jesteśmy w stanie opracować strategię rozwoju firmy, to możemy również bezproblemowo ocenić, co nas czeka, czego możemy się spodziewać w przyszłości, zarówno dobrego jak i złego. Oczywiście, zawsze pojawią się sytuacje nieprzewidywalne, których nie zaplanujemy, ale możemy przygotować się na zniwelowanie ich skutków. Nie znamy przyszłości, ale możemy zaplanować, co chcielibyśmy osiągnąć i wszelkimi siłami do tego dążyć. Mając strategię możemy dobudować kolejne elementy, czyli wszelkiego rodzaju plany na każdym etapie życia firmy i dzięki temu zaplanować sukces.

Jakie korzyści może przynieść strategia rozwoju firmie?

To przede wszystkim przewidywalność tego, co nas czeka. Mając strategię wiemy, lub przynajmniej spodziewamy się tego, co należy dostarczyć, żeby zrealizować zakładane cele. Wiedząc, co chcemy osiągnąć, wiemy również, co musimy mieć, żeby to zrobić, oraz to, czego nie mamy i gdzie mogą pojawić się problemy. Strategia, a następnie analiza, pozwala nam określić nasze zasoby, ich stan i jakość. Nie chodzi tylko o pieniądze, ale także nasze know-how, zasoby ludzkie, nasz park maszynowy - to wszystko składa się na końcowy efekt. Ważne jest, by strategia zawierała cele, możliwe do zrealizowania i realne. Nie wszystko, co na papierze wygląda fantastycznie czy imponująco, jest możliwe do zrealizowania na danym etapie rozwoju firmy. Być może kiedyś, w przyszłości, ale nie teraz. Strategia musi być osadzona w realiach firmy, budowana krok po kroku, brać pod uwagę wszystkie zasoby. Nie zbudujemy rakiety, którą polecimy w kosmos, dysponując 500 kartkami papieru. Ale nie znaczy to, że cel jest nierealny. Z tych kartek możemy zrobić książkę, w której opiszemy, jak zbudujemy rakietę, zaplanujemy działania, poszczególne ich etapy, spiszemy wszystko to, co jest nam do tego potrzebne.

Od czego zacząć w budowaniu strategii i na co zwrócić uwagę?

Strategia rozwoju musi być budowana inteligentnie, opierać się na możliwościach firmy, powinna brać pod uwagę zasoby, które mamy: to kim dysponujemy, jaką wiedzą i co ta wiedza może nam dać. Może okazać się, że finansowo nie jesteśmy w stanie teraz pewnego rozwoju zapewnić, ale posiadamy wiedzę, jak to zrobić. Finanse można zdobyć, z wiedzą jest trochę trudniej, bo ona jest trudno dostępna na rynku. Wiedza stanowi 70 proc. sukcesu.

Ważne jest to, żeby budować strategię krok po kroku. Na pewno trzeba wszystko przemyśleć, przeanalizować, jakie powinny być główne kierunki, jakie kamienie milowe, gdzie powinniśmy się zatrzymać, czy powinniśmy iść jednostajnym tempem, czy gdzieś będą potrzebne przystanki, żeby ochłonąć, zobaczyć, jakie daje to efekty (przeanalizować)? Bardzo ważna jest analiza tego, co zrobiliśmy w trakcie realizacji strategii. Brak oceny i refleksji jest ryzykowny. Bez niej możemy nie zauważyć okoliczności, które mogą mieć istotny wpływ na naszą firmę. Dzięki analizie efektów może okazać się, że strategię trzeba skorygować lub całkowicie zmienić. Trzeba ciągle planować i analizować poszczególne etapy i na tej bazie dalej planować. Nie można spocząć na laurach.

Strategia rozwoju firmy zakłada też tworzenie strategii dla poszczególnych produktów. Zdarza się, że firmy mają z tym problem. Zaczynają tworzyć strategię dla produktu w momencie, jak ten jest już gotowy, a nawet dostępny na rynku. Na co zwrócić uwagę, by działania te były spójne?

To prawda, takie sytuacje mają miejsce. Firma powinna określić, jak chce być postrzegana na rynku, jaka ma być jej główna linia produktowa. Gdy biorę dany produkt do ręki, to powinien on kojarzyć mi się z daną firmą, bądź też widząc logo, powinienem kojarzyć je z danym produktem.

Dlatego w strategii firmy dobrze jest określić główną ścieżkę produktową. Chodzi tu nie tylko o same wyroby, czyli to, na co one mają działać, ale o to, jak ma być postrzegana dzięki nim cała firma: czy chcę być w głównej mierze graczem na rynku produktów na receptę czy raczej w obszarze produktów OTC i produktów bez recepty, a być może na rynku suplementów? Dopiero, po określeniu naszej tożsamości rynkowej, możemy zacząć budować strategię. Przykładowo, idziemy w kierunku np. opracowania 5 produktów na receptę w ciągu roku, 10 produktów OTC i 15 suplementów, ale wszystkie one mają być zlokalizowane w jednym obszarze, np. układu krwionośnego, bądź też produktów na nadciśnienie. Ważne jest to, by strategia porządkowała nam to, co chcemy realizować. Jej brak spowoduje, że będziemy robić najróżniejsze produkty, będziemy mieć bogate portfolio, ale nie będzie wiadome, co chcemy osiągnąć. Na każdym etapie powinniśmy widzieć cel, w jakim zmierzamy.

Jak wygląda kwestia strategii rozwoju firm w przemyśle farmaceutycznym w Polsce? Czy dostrzega pan jakieś problemy lub też wyzwania na tym polu?

Większość dużych graczy na rynku ma swoją strategię – opracowaną lepiej lub gorzej. Każda firma jest inna, więc jej strategia też uwzględnia tę specyfikę, jest różna dla każdego przedsiębiorstwa i tak właśnie powinno być. Bywa, że poszczególne elementy są dopracowane trochę słabiej. Jednak najgorsze, co może się zdarzyć, a takie rzeczy się dzieją, to sytuacja, w jakiej odchodzi zespół, który opracował daną strategię, a w jego miejsce wchodzi inny i nie kontynuuje rozpoczętych wcześniej działań. Pewne nakłady zostały już poczynione, kierunek obrany, nie wiadomo, jakie są tego efekty, ale wprowadzane są zmiany. W takich przypadkach warto trzymać się zasady, w myśl której „nie zmienia się koni w trakcie przeprawy”.

Praca nad strategią powinna być procesem. To w głównej mierze rola top managementu. Jednak zaangażowani w jej budowę i realizację powinni być wszyscy pracownicy. Potrzeba przy tym dużo wytrwałości. Dobrze przygotowana strategia, konsekwentnie kontynuowana daje duże prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu całej firmy, bez względu na zmiany w zarządach czy też w gronie kadry wyższego szczebla.

Nie ma jeszcze komentarzy...
CAPTCHA Image


Zaloguj się do profilu / utwórz profil
ZAMKNIJ X
Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ